Miért csak ritkán lesznek vezetők a kreatív emberekből?

2018-09-03
192 megtekintés

Nagyon szeretjük a „Heuréka!” kifejezést, és erre jó okunk van. A kreativitás egyfajta varázslat: annak a képessége, hogy valamit létrehozz a semmiből, vagy összefüggéseket fedezz fel ott, ahol mások nem látnak semmit.

Mindenki a világ legkreatívabb vállalataiba szeretne pénzt befektetni, vagy velük szeretne dolgozni. Főleg napjainkban. Az IBM Üzleti Értékek Intézetének tavalyi kutatása alapján a vállalatigazgatók a kreativitást a legfontosabb vezetői képességként osztályozzák, szerintük erre van a leginkább szüksége a jövő sikeres vállalatainak.

Az Innováció  mindenki kedvenc szlogenje lett. Mégis,  a Wharton School of the University of Pennsylvania által készített tanulmány arra a következtetésre jutott, hogy azokat az embereket, akik valódi kreativitással bírnak, s akiknek az ötleteik nem csak hasznosak, de eredetiek is, ritkán tekinti vezetőnek a környezetük. A tanulmányban egy indiai multinacionális vállalat alkalmazottait kérték arra, hogy értékeljék a munkatársaik kreativitását és vezetői képességeiket. Ugyanezt a kérdést feltették amerikai egyetemistáknak is a csoporttársaikkal kapcsolatban. Mindkét esetben a legkreatívabb személyekre nem tekintettek vezetőként a társaik.

Jennifer Mueller, a Wharton menedzsment tanszékének adjunktusa és a kutatás vezetője úgy véli, hogy a hagyományostól eltérő módon gondolkodó emberek nem követik a hagyományos vezetők aktivitásai, melyek: a célkitűzés, az egyensúly fenntartása, a bizonytalanság elkerülése. “Részt veszek egy megbeszélésen és valaki hangot ad egy eredeti ötletének,” mondta a CNN csatornának, “majd valaki szemforgatva megjegyzi, – Íme a kreatív, hát ő az. – Mégis, ha megkérdezném,  – Szeretnél egy kreatív vezetőt? – Azt mondanák: – Persze!”

Gyanítom, hogy a kreativitás és a vezetés közötti rés másik oka lehet, hogy számos kreatív ember introvertált, befelé forduló. Kutatások mutatják, hogy az innováció gyakran magányt igényel és a kiemelkedően kreatív emberek az élet bármely területén introvertáltak, vagy legalábbis nem esik nehezükre hosszabb időt egyedül tölteni.

Azok, akik szívesebben töltenek egyedül időt, határozottan szembe mennek napjaink csapatközpontú vállalati kultúrájával. A vezetői kutatások szerint az introvertáltak sokkal kevésbé esélyesek, amikor vezetői pozíciókra keresnek embert. Egy másik Wharton-tanulmány szerint, amelyet Adam Grant professzor vezetett proaktív alkalmazottak irányításáról, még akkor is kisebb az introvertáltak esélye a vezetői pozícióra, ha szabadságot adnak alkalmazottaiknak, hogy álmodozzanak és új ötleteket hajtsanak végre.

Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 című könyvében egy introvertált elnök-vezérigazgató történetét meséli el: “William McKnight, a 3M elnöke az 1930-as és 1940-es években olyan ember volt, aki olyan nemtörődöm volt a modorában, amilyen látnoki módon gondolkodott más területekről. McKnight egy egyszerű, és abban az időben felháborító alapelvet hirdetett: Végyél fel jó embereket és hagyd őket békén.”

McKnight a gyakorlatban ezért megengedte a 3M mérnökeinek, hogy a munkaidejük 15%-át a maguknak választott projektekkel töltsék. Ez kifizetődőnek bizonyult, s az egyik munkatárs ebben a szabad munkaidőben hozta létre a tapadós jegyzetlapokat (post-it). Ami ennél is több, írja Pink, “a legtöbb találmány, amit a vállalat egészen napjainkig használ, ebben az időszakban jött létre, amikor kísérletező firkálásra kaptak időt a munkatársak.”

Ha komolyan gondolkodunk az innováció jövőjéről— és nem csak szlogenként használjuk ezt—, akkor szükségünk lesz, kreatív megoldásokra, hogy a vezetőkről alkotott elképzeléseink és a kreatív emberekről kialakított elvárásaink közötti távolságot csökkentsük. Egy ilyen megoldás lehet, hogy tudatosan bővítsük a fogalomtárunkat a vezetők mibenlétével kapcsolatban.

Másik lehetőség, hogy alaposan átgondoljuk, mit is csinálnak a vezetők. Napjaink vezetőinek olyan hagyományos feladatokat is el kell látniuk, mint például beszédek tartása, csoportok létrehozása és célok kitűzése. Ezzel együtt szükséges, hogy ösztönösen érezzék, mit jelent az innováció.

Ha egy ember nem tudja egyedül ellátni ezt a sokféle szerepet –  és lássuk be: hányan tudnak társaságban és magányosan, célorientáltan és merészen eredeti módon dolgozni? — többet kell gondolkoznunk a vezetői szerep megosztásáról. Ebben az esetben két ember felosztja a vezetői tevékenységeket a természetes erősségeik és tehetségük alapján. Az egyik ilyen modell az introvertált “termék látnok” Mark Zuckerberg, a Facebook vezére, és az extrovertált “emberközpontú” vezető Sheryl Sandberg kettőse.

A cikk 2016. március 10-én jelent meg a GLS global blogjában.

Susan Cain

Társ-alapító, Quiet Revolution

Susan Cain a Quiet Revolution LLC társalapítója. Ez a cég az introvertált erejét szeretné kiaknázni, hogy mindannyian profitálhassunk belőlük.  for the benefit of us all. Susan írta a New York Times bestseller és magyarul is megjelent a Csend – a hallgatás ereje egy harsány világban című  könyvet és TED előadása rekord nézettséget tudhat magáénak a 10 milliós letöltéssel.

 

 

Címke: , ,